ویژگی مدیران سازمان های خودران - بلندانیوز

بیماری دنیا گیر تمام جنبه های زندگی ما، از جمله شیوه کنونی کارمان را تغییر داده است. اکنون که سازمان ها آماده بازگشایی دفاتر و شروع فعالیت های حضوری خود می شوند، بسیاری از رهبران به این می اندیشند که چه نوع فرهنگ سازمانی برای پیروزیت در شرایط نو احتیاج است.

از یکسو، ترکیب جمعیت شناختی کارکنان متنوع تر شده و از سوی دیگر شیوه های نو فعالیت (به ویژه فعالیت همزمان به صورت حضوری و دورکاری) این دغدغه را برای آن ها ایجاد نموده است. با این حال، ممکن است بعضی از رهبران سازمانی به این موضوع توجه ننموده باشند که پیروزیت سازمان های آن ها در گام نخست بستگی به شیوه رفتار خود آن ها دارد.

رفتار های مورد انتظار از رهبران سازمانی و بعلاوه فرهنگ مناسب سازمان های آن ها را می توان با توجه به محیط های کاری ترکیبی (کار حضوری و دورکاری) کنونی، در 5 سطح مختلف چارچوب دگردیسی مدیریت تعریف کرد (جدول 1).

مدل 5 سطحی دگردیسی مدیریت، نشان می دهد که ذهنیت افراد (کارکنان) را می توان در 5 سطح مختلف در نظر گرفت و در هر سطح نیز فرهنگ سازمانی خاصی حاکم است. در هر سطح، می توان الگو های فکری، احساسات، زبان مورد استفاده، رفتار های رهبری و نتایج سازمانی خاصی مشاهده کرد که آن را از سایر سطوح متمایز می نماید.

این سطوح به طور معمول، به شکل متوالی دیده می شوند. به این معنا که مدیریت و سازمان برای دگردیسی و ارتقای سطح باید به ترتیب از سطوح پیشین رد شده باشند. در این مدل، مدیریت و سازمان مانند یک کرم ابریشم در نظر گرفته می گردد که پس از طی مراحل رشد، مدتی را در پیله می ماند و با انتها دگردیسی تبدیل به پروانه ای کاملا متفاوت خواهد شد. از این رو، سازمان ها بدون طی سطوح پایین تر نمی توانند به سطح بالاتری برسند.

در عین حال، تمام سازمان ها به سطوح 4 و 5 نخواهند رسید. علاوه بر آن، حتی ممکن است در یک سازمان خاص، سطوح مختلفی از دگردیسی مدیریت و تکامل فرهنگی را ببینیم که علت آن شیوه فعالیت یا سبک مدیریت واحد های مختلف سازمان است.

در سطح 1 افراد ترسیده، هراسناک، نگران و دلمرده هستند. فرهنگ سازمان های این سطح، مسموم و رهبران آن ها مستبد و خودرأی هستند. دستاورد خاصی در این سطح حاصل نمی گردد و فقدان نظم و هدف باعث می گردد که فقط تصمیمات و اقداماتی موقتی و مبتنی بر دستور رئیس انجام گیرد.

در سطح 2، کارکنان ذهنیتی بی میل دارند و کار ها با اکراه پیش می رود. آن ها کمترین حد وظایفی را انجام می دهند که مجبور هستند و امکان فرار از آن ها نیست. این کار را هم فقط برای زنده ماندن و پرداخت اجاره خانه و سایر خرج های زندگی انجام می دهند. آن ها جسم خود را به محل کار می کشانند، اما قلب و مغز آن ها در خانه می ماند. فرهنگ چنین سازمان هایی ایستا و غیرمشارکتی است.

در سطح 3، رهبران با سبک دستور و کنترل به راهنمایی کارکنان می پردازند، نظارت ها بسیار شدید است و کارکنان حتی در جزئی ترین موارد هم باید از دستورات و مقررات پیروی نمایند. محیط کاری این سطح، اغلب تحت سلطه رهبرانی با غرور زیاد است که گاهی به کارکنان خود زور می گویند. بقا و پیروزیت در دنیا نو و محیط های کاری ترکیبی احتیاجمند یک جهش تکاملی بزرگ و رسیدن به سطح 4 است.

در سطح 4، فرهنگ همکاری حاکم است. ذهنیتی مشتاقانه دیده می گردد و افراد برای انجام کار های خود شور و اشتیاق دارند. هدفی مشترک در سازمان های این سطح وجود دارد و اعتماد، شفافیت، کار تیمی و همکاری معینه های شاخص آن ها است. افراد از کار و تمرکز بر منافع عمومی و اهداف مشترک خود با سازمان لذت می برند. این شرکت ها برترین استعداد ها و نخبه ترین جویندگان شغل را جذب خود می نمایند. سودآوری آن ها نیز به طور دائم بالا می رود؛ چرا که بر افراد و کارکنان خود تمرکز دارند نه بر اعداد. این سطح، تفاوتی فاحش از نظر عملکرد، مشارکت کارکنان، نوآوری و سودآوری با سطح پیشین خود دارد.

هر از گاهی می توان به سطح 5 هم رسید. با این حال، شرکت های فعال در این سطح، چندان زیاد نیستند. آن ها ذهنیتی نامحدود دارند، روی نوآوری های شگفت انگیزی کار نموده و مسائل بزرگ بشریت را حل می نمایند. با این حال، باقی ماندن همیشگی در این سطح امکان پذیر نیست؛ چرا که به علت شور و اشتیاق و تعهد بالایی که برای حل مسائل بشر وجود دارد، گاهی کارکنان آن ها داوطلبانه غرق در کار شده و ممکن است تا 16 ساعت یا 20 ساعت در روز هم به فعالیت بپردازند. با چنین شرایطی و با وجود علاقه و اشتیاق فراوان، به زودی دچار فرسودگی شغلی خواهند شد. به همین علت هدف از دگردیسی سازمانی باید رسیدن گاه به گاه به سطح 5، گذراندن مدتی در آن سطح و سپس بازگشتن به سطح 4 باشد.

واضح است که سطوح 1، 2 و 3 مربوط به شیوه های قدیمی کار و مدیریت است. در این شیوه های قدیمی، ویژگی هایی مانند ساختار سازمانی سلسله مراتبی، راهنمایی به وسیله دستور و کنترل، استانداردسازی فرآیندها، تخصصی سازی و ساعات کاری ثابت را شاهد هستیم. کارکنان در این ساعات ثابت و معین در محل کار خود حاضر می شوند و کار هایی را انجام می دهند که روسایشان بگویند.

از سال 2020، به علت دورکاری اجباری امکان نظارت دقیق بر کارکنان و کنترل های شدید و دخالت در تمام جنبه های ریز و درشت کار آن ها از بین رفته است. بسیاری از کارکنان از آزادی فراهم آمده لذت برده اند و خودشان تصمیم گرفته اند که چه زمانی، کجا و چگونه وظایف کاری خود را انجام دهند.

پژوهش های فراوانی نشان می دهد که اکثریت کارکنان خواستار حفظ این آزادی در آینده هستند. این خواسته، شرایط خاصی را برای رهبران سازمانی پدیدار ساخته است. آن ها از یک طرف باید انعطاف پذیری داشته و به کارکنان خود اجازه دورکاری و پیش بردن وظایفشان از خانه را بدهند. به طور همزمان باید آن ها را تشویق نمایند که بخشی از زمان را در اداره و دفتر کار بگذرانند تا ارتباطات اجتماعی لازمه نوآوری حفظ گردد.

در حالی که دورکاری به افزایش بهره وری کارکنان انجامیده و این انعطاف پذیری مورد اقبال آن ها بوده است، باز هم کاستی هایی در آن دیده می گردد. در بسیاری از مواقع، به علت طولانی شدن ساعات کاری احتمال فرسودگی شغلی افزایش یافته است، قرنطینه و انزوا به فقدان تعاملات چهره به چهره منجر شده و فقدان مکالمات خودجوش، احتمال ظهور ایده های نو بزرگ و نوآوری های شگرف را کاهش داده است.

با وجود این کاستی های دورکاری، هنوز اکثریت کارکنان انعطاف پذیری آن را ترجیح می دهند. به همین علت، کارفرمایانی که کارکنان توانمند در دورکاری بهره ور را مجبور به بازگشت به دفاتر کار نمایند، ممکن است با استعفای آن ها روبرو شوند. با این شرایط، آن دسته از رهبران سازمانی که ادعا می نمایند انسان ها مهم ترین سرمایه سازمانی هستند و در عین حال بی توجه به شرایط همه را مجبور به حضور تمام وقت در محل کار می نمایند، به ادعای خود باور ندارند.

رهبران سازمانی چه باید بنمایند؟

با توجه به شرایط موجود و کاستی های هر دو روش رایج کار، تردید درباره برترین تصمیم، بسیار به جا است. با این حال، رهبران سازمانی باید از محیط کاری ترکیبی استقبال نمایند؛ جایی که هر دو نوع شیوه کار حضوری و کار از خانه امکان پذیر باشد تا بتوان از مزایای هر دو بهره برد.

آن ها می توانند به کارکنان خود در صورت احتیاج، در صورت سهولت و در زمان و شرایط مناسب امکان دورکاری بدهند. در این صورت، افراد می توانند تمام وظایف شغلی خود را به صورت دورکاری انجام داده یا فقط بعدازظهر ها یا آخر هفته ها را از خانه کار نمایند تا به این صورت بتوانند بین کار و زندگی خانوادگی، زندگی اجتماعی و مسوولیت های شخصی خود تعادل برقرار سازند.

آن ها باید بتوانند چنین تعادلی بین کار و زندگی خود برقرار نمایند تا بتوانند ضمن ارائه نتایج مورد انتظار شرکت، از فرسودگی شغلی یا استرس بیش از حد در امان بمانند. از طرف دیگر، باید افراد را تشویق کرد که در زمان های ممکن به کار حضوری بپردازند تا تعاملات چهره به چهره و بازسازی ارتباطات انسانی مفقود شده از مارس 2020 از سر گرفته گردد.

5 گام ایجاد یک محل کار پیروز

به عنوان یک رهبر سازمانی برای پیروزیت سازمان خود و فراهم آوردن شرایط مناسب و پویای کار می توانید از 5 گام زیر پیروی کنید:

1. مجوز دورکاری را با معین حد و مرز های آن صادر کنید. در این صورت، کارکنان می توانند تصمیم بگیرند که چه زمانی، کجا و چگونه کار خود را انجام دهند. باید فرآیند هایی را وضع کنید که اطمینان یابید کارکنان ترغیب به ادامه تعاملات چهره به چهره با همکاران و مشتریان یا ارباب رجوع می شوند. در عین حال، باید به احتیاج های فردی و شرایط خاص کارکنان توجه کرد و با همدلی برنامه کاری مناسب و متعادلی برای آن ها در نظر گرفت.

2. گام دوم ایجاد فرصت هایی برای شبکه سازی چهره به چهره، تعاملات فردی، مکالمات خودجوش و گردهمایی های اجتماعی به مقدار ممکن است. شرایط گفت وگوی کارکنان در کنار آبسردکن یا سایر اوقات استراحت و ناهار را فراهم آورید؛ چرا که بیشتر ایده های مهم در همین اوقات و در خلال همین تبادل نظر ها ظهور می نمایند. محل کار را هم مجذوب کننده، آرامش بخش، انعطاف پذیر سازید.

رویداد ها و برنامه های کاری و تفریحی برای کارکنان فراهم آورید، کار را شبیه بازی کنید تا لذت و تفریح فراهم آ ید و اطمینان خاطر و امنیت روانی را ایجاد کنید تا کارکنان آزادانه ایده ها و نظرات خود را درباره شیوه کنونی و شیوه های مناسب کار ارائه دهند.

3. کارکنان را توانمند سازید تا بتوانند تصمیمات درستی بگیرند. در سازمان های سنتی، تصمیم گیری ها براساس سلسله مراتب و سطوح سازمانی اتخاذ می گردد. مشکل آنجا است که ممکن است یک مدیر خاص تخصص و مهارت کافی نداشته باشد یا آنکه بعضی از کارکنان به علت تجربیات یا دانش خود ایده ای فوق العاده داشته یا توانایی اتخاذ یک تصمیم مهم را داشته باشند که این موضوع نادیده گرفته می گردد.

برای پیروزیت و رونق کسب وکار خود باید تمام کارکنان را توانمند سازید که براساس دانش، مهارت ها و تجربیاتشان (و نه براساس صندلی شغلی خود در سلسله مراتب سازمانی) اقدام به تصمیم گیری نمایند. این توزیع تصمیم گیری به بهبود عملکرد کل سازمان، دستیابی به اهداف و ظهور ایده های نو می انجامد. به جز آن، انسان به طور معمول نسبت به تصمیمی که خود گرفته، مسوولیت پذیری و تعهد بیشتری نشان می دهد که این نکته مهم در بسیاری از محیط های کار نادیده گرفته شده است.

4. متوجه هدف خود باشید. علاوه بر آن، به کارکنان یاری کنید تا هدف خود را کشف نموده، آن را با هدف والاتر سازمان همگام ساخته و راستا روشنی برای پیشروی پیدا نمایند. زمانی که این گام برداشته گردد، کارکنان هر از گاهی به فعالیت در سطح 4 و 5 چارچوب دگردیسی مدیریتی خواهند پرداخت.

شغل متناسب با اهداف شغلی و اجتماعی، خواسته هر فردی است. در این صورت، فقط ترس یا مجذوب کنندهیت حقوق نیست که افراد را به فعالیت تشویق می نماید. آن ها می توانند برای اهداف و دغدغه های شخصی و اجتماعی خود بکوشند و اگر این اهداف و دغدغه ها با اهداف سازمان در یک راستا باشند، عملکردی شگفت آور در انتظار خواهد بود.

کارکنان به خاطر مشتریان کاری فراتر از مسوولیت هایشان انجام خواهند داد. مقدار مشارکت و اشتیاقشان برای انجام وظایف و برنامه های شغلی شان نیز به شدت افزایش خواهد یافت. اهداف کاری و شغلی می توانند شالوده ای نو برای محیط کار نو ترکیبی فراهم آورند.

5. روی ایجاد امنیت روانی کار کنید. امنیت روانی کارکنان را می توان به وسیله تشویق آن ها به ارتباطات آزاد، بی پرده، شفاف و دوطرفه با تیم رهبری (مدیرعامل و مدیران ارشد) ایجاد کرد. اطمینان یابید که صدای افراد شنیده شده و در صورت مقتضی براساس دیدگاه ها، پیشنهاد ها و بازخورد های آن ها اقدام می گردد. شنیده شدن صدا و نظرات کارکنان و برنامه ریزی و اقدام کردن براساس آن ها به ایجاد حس اعتماد دوطرفه بین رهبران سازمانی و کارکنان می انجامد.

زمانی که این 5 نکته با قصد و ملاحظه کافی پیاده سازی گردد، به ایجاد محیط های کاری ترکیبی پیروز، با عملکرد بالا و مشارکتی می انجامد که بازگشت سریع کارکنان و سازمان هایشان را به سطوح عملکردی پیش از 2020 و حتی فراتر از آن را تسهیل می نماید. فرهنگ سازمانی در چنین سازمان هایی مبتنی بر مراقبت و دلسوزی نسبت به همه افراد، همکاری، انسان محوری، هدفمندی، سلامت و شادمانی است. زمان ساخت این نوع محل های کار، همین الان است.

ترجمه: مهدی نیکوئی - دنیای اقتصاد

منبع: european business review